在appletogether.org里有一封蘋果員工寫給蘋果高管團隊的匿名信。信的主題為“關(guān)于辦公室工作的思考”。信件圍繞疫情后重返辦公室的問題，寫出了他們自己的觀點。更是引用了史蒂夫所說:“雇傭聰明的人，然后告訴他們做什么，這是沒有意義的。我們雇傭聰明的人，是讓他們告訴我們該做什么。”對管理層提出了挑戰(zhàn)。
關(guān)于辦公室工作的思考
尊敬的執(zhí)行團隊：
我們與Apple共同相處了很多年，在為Apple工作之前，我們中許多人都是它的忠實客戶。我們和Apple一起長大，我們向朋友和家人介紹它，夢想有一天能加入它，然后，有一天，we did it! Apple也和我們一起成長。跟你一樣，我們很多人都經(jīng)歷過Apple曾瀕臨死亡。我們?nèi)匀辉谶@里，現(xiàn)在Apple是世界上公認的最有價值的公司。今天，在您的領(lǐng)導(dǎo)力和我們持續(xù)不斷的新想法的影響下，我們?nèi)匀怀掷m(xù)服務(wù)我們的客戶，仍然在用我們的產(chǎn)品給人們帶來驚喜和快樂。但現(xiàn)在看來，我們對未來工作的愿景與管理團隊的愿景相去甚遠。
這里是一些關(guān)于重返辦公室的想法，以便您可以更好地理解為什么我們不相信混合工作的試點。您所定義的混合工作試點是將個人生活和靈活工作相結(jié)合。但在現(xiàn)實中，它不承認彈性工作，并被恐懼所驅(qū)使。害怕未來的工作，害怕員工的自主權(quán)，害怕失去控制, 下面讓我們解釋一下。
在你的第一封題為“回到我們的辦公室”的電子郵件中，你談到了當每個人都在同一個地方時，會有“偶然遇到同事的驚喜”?？涩F(xiàn)實是我們不在一個地方，我們不只有一個辦公室，我們有很多。通常，我們的職能機構(gòu)都有自己的辦公大樓，其他組織的員工不能在里面工作。這種固有傳統(tǒng)是我們文化的一部分，但也正因為如此，我們無法建立 Apple至關(guān)重要的跨職能聯(lián)系，這跟運氣無關(guān)，而是需要意向性。我們需要有意地與對方接觸，并有機會這樣做。
過去兩年，Slack讓這一點變得容易多了。然而，你卻選擇讓我們所有人都呆在相互獨立的工作區(qū)，限制我們彼此交談，這樣軟件工程師就不會意外地與AppleCare的員工交談，零售員工就沒有機會與硬件工程師見面。在過去的一年里，你甚至讓創(chuàng)建共享社區(qū)變得不可能， 員工俱樂部提到“暫時暫停批準任何新俱樂部”和共享的公共空間，現(xiàn)在這些需要得到總監(jiān)的同意，而且才可執(zhí)行嚴格的限制只許做與工作有關(guān)的事。
我們確實看到了面對面合作的好處,在同一個房間里的順暢交流，不受技術(shù)的限制。但對我們很多人來說，這不是我們每周都需要的，甚至不是每個月，更不是每天。混合工作試點是最低效的方式之一，讓大家在一個房間，時不時的相互交流。
對于我們很多人來說，創(chuàng)造力和出色工作都需要深度思考的時間。但在辦公室里往往無法做到這一點，尤其是在很多新辦公室里，因為它們的開放式布局，讓人很難長時間專注于任何事情。
由于每個人都在“遠程”工作，與其他辦公室的同事聯(lián)系起來就容易多了。例如，一個美國團隊成員可以很容易地在上午與英國的同事開會，然后在下午與來自日本的人開會。這促成了一種我們以前從未見過的國際合作，特別是來自“遙遠”地點的同事最終可以像我們一樣做出貢獻，而不再感覺自己是會議的二等參與者。
三天固定在辦公室，兩天居家辦公，幾乎沒有任何靈活性。對于那些需要在辦公室工作四五天的人來說，情況就更糟了?；蛘咭晕覀冊诹闶鄄块T的同事為例，我們也有幾個可以輕松遠程完成的崗位角色，但他們被歸為需要在商店里工作的人。我們在AppleCare的朋友有100%在家工作的團隊，還有100%在辦公室工作的團隊。這兩種類型的團隊都在做同樣的工作，但團隊中的員工都沒有靈活性，不能根據(jù)他們的個人情況來調(diào)整是在家工作還是在辦公室工作。
我們并不是要強迫每個人都在家工作。而是我們想要與我們的團隊和經(jīng)理一起決定，什么樣的安排最適合我們每個人，是在辦公室、在家工作，還是混合方式。不要把我們小孩子或者學(xué)生，讓別人告訴我們何時應(yīng)該去哪里，應(yīng)該完成什么樣的作業(yè)。不要再聲稱例外情況是可以“視具體情況”而獲得批準的。在疫情前幾年或許公司已經(jīng)批準了一些人進行遠程工作，而疫情之后，公司沒有批準一個例外情況?；旌瞎ぷ髟圏c并不能提高工作的靈活性，它像個煙幕，對我們的許多團隊來說大多是靈活性的倒退。
我們不相信我們需要把這一點說清楚，但通勤去辦公室，沒有實際的需要，是對時間以及精神和身體資源的巨大浪費。我們中的許多人每天花幾個小時通勤去的辦公室,為的只在一個環(huán)境中工作更少，或者是參與電話會議或者在其他城市或者國家的同事視頻。
在過去的兩年里，我們中的許多人發(fā)現(xiàn)我們一天中突然多了多少時間。這種差別是驚人的:例如，一個人每天在家里為Apple公司工作8個小時，但他去辦公室的單程通勤時間為1小時，如果不加班，他每天只能得到6個小時的工作時間。
我們估計平均上班時間約占一天工作時間的20%。每個人一直待在辦公室真的值得嗎?如果是這樣的話，你為我們額外付出的時間買單好嗎?
Apple可能總能找到愿意在這里工作的人，目前我們的政策要求每個人都要搬到離他們團隊所在的辦公室附近，每周至少有3天固定在辦公室，這將改變我們的員工構(gòu)成。它將使Apple更年輕力壯、更白人化、更多男性主導(dǎo)、更神經(jīng)規(guī)范，簡而言之，它將導(dǎo)致特權(quán)優(yōu)勢可以決定誰可以為Apple工作，而不是誰最適合。
諸如“出生在合適的地方可以不必搬家”，或“足夠年輕，在一個新的城市/國家開始新生活”，或“有一個愿意和你一起搬家的全職配偶”等等特權(quán)。還有一些特權(quán)，比如出生在一個不要求主動承擔照顧家庭或者護理工作的社會中，這些人很容易借口工作整天躲在辦公室里，逃避應(yīng)該做的那份無償工作?；蛘哂绣X人會雇人替他完成護理工作，諸如此類。
與其砸錢或者雇傭新的管理團隊來解決問題，不如我們創(chuàng)造一個工作環(huán)境，讓每個想在Apple工作的人都能這樣做?
除了“意外發(fā)現(xiàn)”是辦公室工作的一個弱論據(jù)之外，面對面的合作可以以更好的方式實現(xiàn)，目前的政策非常不靈活，浪費了大量時間，并對多樣性產(chǎn)生了負面影響，還有一個更重要的原因讓我們反對混合工作試點，以及推動人們回到辦公室工作,因為這對Apple不好、對員工和我們的產(chǎn)品都不好，最終對我們的客戶也不好。
我們告訴客戶我們的產(chǎn)品對于遠程工作有多大的好處，而自己卻不能用它們來遠程工作?我們怎么能指望客戶認同呢？如果我們不親身體驗遠程工作，我們怎么發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品中存在的問題?如果我們拒絕那些需要靈活性的人，我們怎么能期望說服最優(yōu)秀的人來和我們一起工作呢? 我們期望他們把工作做到最好，卻不相信他們他們知道該怎么做?
辦公室工作是上個世紀的事，是無處不在的視頻通話互聯(lián)網(wǎng)和每個人都在使用相同的內(nèi)部聊天應(yīng)用之前的技術(shù)。但未來是在有意義的時候，與有相關(guān)意見的人建立聯(lián)系，無論他們身在何處。
在最初的一封“回到我們的辦公室”的郵件中，蒂姆說，“我們將確保Apple在任何情況下都能兌現(xiàn)對客戶的承諾。”我們確實兌現(xiàn)了承諾，并將繼續(xù)這樣做。我們非常靈活，找到了新的工作方式，盡管在很多情況下我們不能去辦公室。
現(xiàn)在我們希望你們，執(zhí)行團隊，也表現(xiàn)出一些靈活性，放開混合工作試點的僵化政策。不要試圖控制我們何時該或不該在辦公室。相信我們，我們知道我們的每一個小小貢獻是如何幫助Apple取得成功的，以及我們需要做什么。我們的經(jīng)理信任我們，在很多情況下允許我們在更靈活的環(huán)境中工作，過去兩年我們已經(jīng)成功做到了。而你們憑什么不同意?
或者正如史蒂夫所說:“雇傭聰明的人，然后告訴他們做什么，這是沒有意義的。我們雇傭聰明的人，是讓他們能告訴我們該做什么。”這說的就是我們-你們雇傭的聰明人，讓我們來告訴你們該做什么: 請讓開路，沒有放之四海而皆準的解決方案，讓我們來決定怎樣能做得最好，讓我們?nèi)プ鑫覀円簧凶詈玫墓ぷ鳌?/span>
